Организация

Термин организация (Organization) можно интерпретировать по-разному. Концепция организации оказала огромное влияние на человеческое поведение, развитие компании и развитие организаций в целом. Многие исследователи – адепты бихевиористской психологии – рассматривали взаимодействие людей и организаций, направленное на создание добавленой стоимости. Около 60 лет назад Честер И. Барнард определил организацию как «систему сознательно координируемой деятельности или усилий двоих или более человек».
Проще говоря, это означает, что люди собираются вместе для выполнения каких-то задач и координируют свои усилия для достижения общих целей. Исключения составляют спонтанные организации, скажем, когда трое человек договорились спустить лодку в море. Эта операция будет направлена на достижение общей цели, но организация появится только в том случае, если трое человек решат спускать лодки на воду на регулярной основе. Организация, по идее, требует некоего официального планирования.
Эдгард Шейн, специалист по психологии организаций и профессор менеджмента Массачусетского технологического университета,выделил четыре принципа организации:
1. Координация – люди, собираясь вместе и координируя свои умственные и физические усилия, могут сделать замечательные вещи -
построить египетские пирамиды, вылечить от наркозависимости, полететь на Марс и т.д.
2. Общие цели – необходимое условие для того, чтобы координировать усилия всех, кто старается достичь общего результата.
3. Разделение труда – приводит к специализации, предполагает распределение работы таким образом, чтобы ресурсы использовались наиболее эффективно.
4. Иерархическая структура – означает право одних руководить дейст-виями других. Трудно координировать усилия группы людей без четкой иерархии принятия решений.
Последний пункт может считаться спорным в контексте развивающейся в последние годы тенденции к «горизонтальным» организациям. Как сформулировал однажды один из теоретиков организации: «Иерархию вначале, может быть, трудно принять, так как существует мнение, что она душит инициативу, подавляет творчество и вообще принадлежит прошлому. В то же время двадцатилетний опыт убедил меня в том, что иерархические организации являются самыми эффективными и естественными из всех возможных структур».
Иерархии, построенные на правильной структуре и привлекшие нужных людей, могут стимулировать энергию и творчество, чтобы сформировать эффективную организацию и улучшить рабочую обстановку.

Основные виды структур организации:
1. Простая структура означает, что нет вообще никакой формальной структуры. Это типично для маленьких компаний, где каждый в той или иной степени выполняет все функции.
2. Функциональная структура базируется на основных функциях компании: производстве, финансах, маркетинге и работе с персоналом.
3. Дивизиональная структура подразумевает разделение организации на подгруппы, называемые подразделениями или дивизионами,
которые разделяются по товарам, услугам, регионам и сегментам рынка.
4. Матричная структура представляет собой сочетание структур, основанных, по крайней мере, на двух из следующих направлений: товар, регионы, функции, рынок.
5. Виртуальная организация и сеть – это организационная модель, которая выходит за рамки самой компании и включает в себя других игроков.
6. Промежуточная структура является вариацией основных или переходной формой между одной и другой структурами.
7. Процесс обобщает поток действий, обеспечивающих оптимальное взаимодействие.
Классическая теория организации базируется на наличии централизованной вертикали власти, выдающей указания, которым необходимо следовать. Сторонники этого подхода, в частности, Тейлор, Файоль и Вебер, основывали свои идеи на следующих факторах:
1. глубокое разделение труда
2. разграниченные области ответственности
3. иерархическая структура
4. общение через вышестоящих сотрудников
5. формальная власть
6. управление с помощью правил и инструкций
7. обезличенный контакт через формальные каналы
8. установленная система поощрений согласно выслуге лет и т. д.
Но в современном мире, который становится все более и более децентрализованным,этот список кажется, мягко говоря, анахронизмом. В 1990-е произошел ощутимый поворот в другую сторону, и были провозглашены преимущества «горизонтальной организации». Недавние исследования показали,что горизонтальная структура организации,без сомнений, является желательной во всех случаях. Вот краткий перечень важных факторов, которые необходимо принять во внимание в любой организации.

Централизованная и децентрализованная
Ни одна организация не является настолько простой, чтобы работа в ней была построена только централизованно или децентрализованно. Должен быть баланс. Учитывая этот факт, в качестве руководства для аналитической работы были выбраны следующие пункты:
Преимущества масштаба и накопленных знаний
Стратегическое измерение
Необходимость локальных инициатив
Обзор менеджмента
Преимущество небольших операций.

Преимущества масштаба и накопленных знаний вытекают из потребности компании действовать на надежной финансовой основе, при которой критическая масса объема и компетенции закладывает основание для эффективного производства.
Производитель автомобилей не может поставлять Volkswagen в Германию и Volvo в Швецию. Необходимо координировать целый ряд факторов, в том числе грамотное управление торговой маркой и исследовательскую работу» которые являются всего лишь одними из многих элементов успешной стратегии.
Продажи, сервис, послепродажное обслуживание требуют инициатив на местах. Необходимы вариативность и адаптации к местным условиям, даже если повышение эффективности от ростов масштаба производства используется в рамках всей организации.
В некоторых случаях игнорируется единообразие в вопросах бухгалтерского учета, и это делает работу проверяющего невозможной, например, если затраты на создание сети фиксируются в одном месте, а отражаются в бухгалтерском балансе в другом.

Преимущества малых масштабов объединяют ряд факторов поведенческого характера.Наиболее важные из них:
1. рост мотивации и усилий
2. легкость коммуникации
3. безотлагательное следование покупательскому спросу
4. процесс может быть оптимизирован без приостановки
5. оптимизация ресурсов за счет экономии
6. большая гибкость в работе персонала, люди естественным образом помогают друг другу.

Индивидуальное предпринимательство
Когда новая компания начинается с одного сотрудника, он выполняет всю работу, как при простой структуре организации. Разделение труда происходит, как только компания начинает расширяться (я буду делать это, а ты будешь делать то). Это ведет к специализации, но в то же время создает дистанцию между функциями, которую необходимо как-то преодолеть. С этой точки зрения организация объединяет следующие элементы:
1. разделение труда
2. специализация работы
3. методы работы.
Как только работа начнет распределяться, между функциями появятся пробелы, требующие преодоления, а определенные задачи подвергнутся специализации с целью повышения уровня эффективности.
Чем больше организация, тем выше степень специализации, и тем сложней внутренняя структура. Кошмарным представляется сценарий, при котором в большой организации работа над координацией требует такого количества ресурсов, что все меньшая их часть направляется вовне, к потребителям. В таком случае организация находится на пути к тому, чтобы стать нейтронной звездой или черной дырой, в которой вся имеющаяся энергия концентрируется сугубо внутри.

Управление взаимозависимостью
Люди порой хотят действовать независимо от других, свободно и честно, чтобы не приходилось постоянно принимать во внимание то или иное условие. Однако огромные комплексные организации могут восприниматься как набор зависящих друг от друга ситуаций. Можно выделить следующие наиболее важные факторы, ведущие к росту взаимозависимости в организации:
- продукты
- группы потребителей
- регионы
- классификация потребительских отраслей
- заявки
- подразделения внутренней специализации
- требования к отчетности.
Большие компании часто подвергают опасности рабочий процесс, желая создать организацию, которая будет учитывать все эти факторы. Несколько лет назад одна американская телекоммуникационная компания попыталась увидеть себя глазами потребителя с помощью этих семи факторов взаимозависимости. У команды, которую в итоге удалось собрать вместе, возникло больше проблем с внутренней организацией, чем с потребителями. И эти проблемы серьезно угрожали ее эффективности. Иногда необходимо игнорировать определенные взаимосвязи, уделяя внимание наиболее важным и позволяя другим стать частью корпоративной культуры, чтобы обратиться к ним потом, когда это понадобится.

Решения с нуля
Несколько лет назад мы встретили менеджера среднего звена в одной из наиболее утонченных сфер бизнеса, который даже не знал, кому он поставляет продукцию, кто оценивает его поставки, и как его поставки влияют на конечного потребителя, то есть покупателя. Корпоративное управление настолько запутало организацию, что инженеры-интеллектуалы были не в состоянии понять, в чем их вклад в общее дело.
Инициатива с нуля, при которой люди, инвестиции и отношения ставятся на одну сторону, во многих ситуациях может быть очень полезной. Мы начинаем с чистого листа известного числа потребителей, у которых пользуется спросом определенное количество товаров и услуг. Иногда это помогает свежим взглядом посмотреть на организационные проблемы и найти простые решения.
Обдумывание с нуля необычайно важно, так как организационные вопросы имеют большое значение и влияют на карьеру людей и их отношения с коллегами.

От экономики производства к потребительской ценности
Ниже представлен очень простой в теории и очень сложный на практике процесс: переход от компетентности и производственной готовности к удовлетворению покупательских потребностей.

Возможно, будет полезным рассмотреть этот переход как череду переходов от эффективного производства к удовлетворенности потребителей. Производство не может иметь крепкой финансовой основы, если не приспособлено к потребностям потребителей. Toyota стала своего рода пионером, продемонстрировав около 40 лет назад возможность использования экономии на масштабах, учитывая факторы,создающие потребительскую ценность.
Концепция процесса
В конце 1980-х – начале 1990-х годов стала популярной концепция процесса (т. е. последовательности действий, результатом которых являются продукт или услуга). Концепция процесса была в моде, когда большинство стран мира переживало экономический спад. В свет вышла книга «Реинжиниринг бизнес-процессов», а сам термин стал синонимом сокращения и спада. В результате концепция процесса приобрела плохую репутацию.
Концепция процесса во многих случаях является подходящей и полезной. Плохая организация зачастую может привести к временной остановке, субоптимизации, выполнению ненужной работы и другим прерываниям процесса. В то же время слишком скрупулезное применение концепции процесса может затормозить работу всей организации. Уместность ориентации на процесс зависит от того, какой фактор является доминирующим – потребитель или производство.
Фактор производства – это потребность в оптимальной специализации работы, потребительский фактор – важность удовлетворения потребностей клиентов. Если в авиакомпании существует потребность в серьезном производственном обслуживании, необходимым для этого уровнем специализации станет передача соответствующих функций отдельному подразделению. С другой стороны, при установке телефонного коммутатора для клиентов функциональные свойства будут настолько важным фактором, что предоставление оборудования и программного обеспечения и работы по инсталляции должны рассматриваться как единый процесс.

Виртуальная организация
В 1992 году Рональд Коуз получил Нобелевскую премию по экономике за статью «Природа фирмы», написанную им задолго до этого. Коузинтересовался тем, как зарождаются и умирают компании, и почему это происходит. В ходе этих размышлений возникла концепция виртуальной организации как выражения гармоничного функционирования разных поставщиков и дистрибьюторов, предлагающих потребителям комплексное решение проблемы.
Основополагающее правило стратегического планирования гласит, что низкий уровень конкуренции ведет к мании диверсификации. Следовательно, традиционно защищенные отрасли, такие как авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика и прочие, сами выполняют работу, которую в случае сильной конкуренции на рынке поручили бы специализированным компаниям. Примером такой компании является Flextronics, занимающаяся производством и обслуживанием в телекоммуникационной отрасли. Термин «виртуальная» означает «обманчивая» или «иллюзорная» и указывает в данном случае на неформальную организацию, где внутренние транзакции и плановая экономика заменяются внешними транзакциями и рыночной экономикой, направленной на обеспечение доставки потребителю того, что он требует.
Решения как оппозиция поведению и компетентности
Решения об организационных изменениях часто приводят к результатам, интересным с научной точки зрения, но никак не влияющим на эффективность организации. Легко принять решение об изменении организационной структуры, но изменить поведение и уровень компетенции, а также добиться участия сотрудников, необходимого для их понимания и принятия измененной структуры – это совсем другое дело. Если решения принимаются не сотрудниками, они часто саботируются. В результате страдает эффективность организации и теряется выгода в глазах потребителя. Зачастую лучше оставить все как есть, даже если организация была бы лучше с другой структурой, чем вызвать растерянность персонала и в результате потерять эффективность.

Стратегия предшествует организации
Альфред Чандлер, профессор Гарвардской бизнес-школы, сказал в начале 1960-х, что «организация следует за стратегией». Это относилось к появившейся у бизнесменов тенденции производить изменения организационной структуры, не связанные со стратегией. Стратегия в данном случае определяется как «модель решений и действий в настоящем, предпринимаемых для получения наиболее благоприятных возможностей и обеспечения будущего успеха». Можно реорганизовать структуру таким образом, что деятельность останется па том же уровне эффективности, но совсем другой вопрос, принесут ли эти изменения положительный эффект в долгосрочной перспективе.
Дилемма, с которой часто сталкиваются предприниматели, заключается в том, что крайне трудно обеспечить эффективную работу компании, одновременно воплощая стратегию, обеспечивающую успех в будущем. В этом смысле разница между направлениями действий менеджмента и сотрудников может быть значительной. Цель компании состоит в том, чтобы при заданных условиях обеспечить организацию крепкой финансовой базой. Цель стратегии – изменить условия, которые сдерживают деятельность компании.